Thomas Hascoet, Directeur de la stratégie et développement, Veolia | De l’audit financier à la stratégie environnementale : un parcours guidé par l’apprentissage et la confiance
Ce que je retiens
par Catherine, responsable du programme alumni
Ce que je retiens de cet échange avec Thomas, c’est la façon dont un socle construit chez PwC peut irriguer toute une carrière, jusqu’à des enjeux environnementaux majeurs. Sa capacité à relier rigueur financière, compréhension fine des risques et réalité opérationnelle des territoires m’a particulièrement marquée. À travers son rôle chez Veolia, il se trouve aujourd’hui au cœur d’une question clé : comment financer, de manière durable, le renouvellement des infrastructures de traitement des déchets en conciliant intérêts publics, privés et exigences comptables ? Je suis très heureuse qu’il ait accepté de partager ce regard d’expert, sans perdre de vue l’essentiel : l’apprentissage continu, la curiosité et le plaisir de ce que l’on fait.
Quels ont été les moments forts de votre parcours chez PwC ?
J’ai rejoint PwC en 2004, après un parcours d’ingénieur et quelques années dans la recherche. J’avais envie de quitter le monde académique pour découvrir celui de l’entreprise, et l’audit financier s’est imposé comme une manière structurée d’y entrer par les chiffres.
Dès le recrutement, j’ai ressenti une forte connexion avec les équipes. La bienveillance du recruteur, du manager, de l’associé m’a immédiatement mis en confiance. Ensuite, la formation et l’intégration ont été déterminantes : en tant que junior, c’était rassurant de voir à quel point tout était structuré, avec un vrai accompagnement et un coaching présent.
Ce qui m’a marqué aussi, c’est le travail en équipe et le sentiment d’appartenir à quelque chose. Moi qui sortais d’un environnement solitaire, ça a été une révélation. Petit à petit, une fois que j’ai pu démontrer ce que je savais faire, j’ai été poussé à monter en puissance, à prendre le lead sur certaines missions et à progresser rapidement.
Enfin, les relations avec les clients ont été un moment clé. Être la “face” de PwC m’a appris l’influence, l’écoute, et la capacité à obtenir des réponses claires même dans des contextes parfois sensibles. Ce sont des compétences qui m’accompagnent encore aujourd’hui.
Quels défis majeurs avez-vous rencontrés chez PwC, et en quoi vous servent-ils dans vos fonctions actuelles chez Veolia ?
Le premier défi a été d’être performant très vite, dans un rythme intense, sur des sujets que je découvrais. Tenir des délais serrés, apprendre rapidement, synthétiser : j’ai énormément progressé grâce à cela. Cela a structuré ma manière de prioriser, d’aller à l’essentiel et de travailler efficacement.
J’ai aussi appris à déléguer, à faire confiance, à comprendre les différents styles de management. Ces réflexes m’ont permis plus tard de manager des équipes très importantes chez Veolia, parfois jusqu’à 400 personnes dans les opérations.
Un autre défi, plus technique, a été d’acquérir les bases de la finance et de la comptabilité, qui ne faisaient pas partie de mon cursus d’ingénieur. Aller en profondeur dans les états financiers, travailler sur des acquisitions, ou encore auditer le contrôle interne, notamment à l’époque de Sarbanes-Oxley, m’a donné une compréhension solide de la performance financière. Et dans la stratégie, le développement ou le pilotage commercial, cette maîtrise est essentielle.
Enfin, PwC m’a appris que je pouvais changer de contexte et monter en puissance rapidement. Chez Veolia, où les métiers et les mobilités internes sont nombreux, cette agilité est un vrai atout.
Quels liens avez-vous conservés avec la communauté PwC ?
J’ai longtemps gardé des liens forts avec les équipes, notamment avec l’associé qui m’avait recruté et les managers de l’époque. Avec le temps, beaucoup ont changé de voie, mais nous restons connectés sur LinkedIn. Je ne mobilise pas ce réseau au quotidien, car mes fonctions actuelles sont moins liées à la finance ou au conseil, mais je sais que je pourrais l’activer si besoin. Les années passées ensemble créent des liens durables.
Vous travaillez aujourd’hui au cœur des activités de traitement des déchets. Quel regard souhaitez-vous partager avec la communauté alumni sur vos enjeux actuels ?
Je travaille au sein d’une filiale de Veolia dédiée aux à la gestion des déchets non dangereux. Nous opérons trois grands types d’activités : la collecte auprès des ménages et des collectivités, la collecte et le traitement pour les entreprises, et l’exploitation d’infrastructures industrielles : centres de tri, incinérateurs, centres de stockage, usines de recyclage du plastique ou des déchets électroniques.
Un élément structurant de notre modèle concerne la manière dont nous développons et détenons nos actifs. Certains sont construits et exploités en propre, nos merchant plants, d’autres dans le cadre de délégations de service public, où nous finançons et modernisons des infrastructures qui, à terme, reviennent aux collectivités. Cela implique d’investir massivement dans des équipements essentiels… qui ne resteront pas dans notre bilan patrimoine.
Mon rôle couvre la planification stratégique, le développement, les ventes et la coordination commerciale et l’ancrage territorial : orienter les choix d’investissement, comprendre les marchés, identifier nos enjeux d’investissement à long terme, fixer les prix, et établir les relations nécessaires au déploiement de nos activités.
Aujourd’hui, notre défi majeur est le vieillissement des infrastructures de traitement des déchets. Rien que pour maintenir les capacités les usines d’incinération du territoire, près de 8 milliards d’euros d’investissements seront nécessaires en France. Ils seront portés par les collectivités et par les opérateurs. Nous devrons en porter une part, mais comme nous sommes une société cotée, nos actionnaires attendent une sélectivité de nos investissements que nous positionnions nos capitaux là où ils sont les plus rentables. Investir dans des actifs qui ne restent pas dans notre patrimoine soulève donc un vrai dilemme : comment continuer à jouer notre rôle auprès des collectivités tout en préservant notre stratégie financière ?
La situation est d’autant plus complexe que les normes comptables, IFRIC 12, IFRS 16…, évoluent fréquemment et modifient la manière de comptabiliser les capex et les amortissements. Chaque évolution peut remettre en cause les modèles de déconsolidation : si l’on prend trop de risque, on consolide l’actif ; si l’on n’en prend pas assez… on consolide aussi. L’espace de manœuvre est très étroit, et rien n’est jamais acquis dans la durée.
Ces questions dépassent le seul secteur des déchets : elles touchent l’ensemble des infrastructures environnementales : énergie verte, rénovation énergétique, transition industrielle. Beaucoup d’industriels veulent décarboner leurs activités mais souhaitent prioriser leurs investissements sur leur outil productif sans faire porter ces investissements sur leur bilan. Comment les accompagner ? Comment créer les bons partenariats et les bons modèles économiques ?
Ce sont des sujets passionnants, techniques et stratégiques, sur lesquels tout le monde avance en marchant, et où des acteurs comme PwC ont clairement un rôle à jouer.
Quelles valeurs ou réflexes hérités de PwC vous accompagnent encore aujourd’hui ?
Un principe m’est resté : write it once in detail. Faire bien, une seule fois, et ensuite avancer. C’est un réflexe d’efficacité que j’applique encore.
Il y a aussi la complétude de l’analyse et la capacité à restituer de façon synthétique. Je travaille dans un univers très riche en données, et les réflexes issus des “assertions d’audit” : exactitude, exhaustivité, bonne présentation, m’aident toujours à structurer la compréhension des enjeux.
Enfin, l’écoute active, le questionnement et le fait d’aller au bout des sujets lorsque j’échange avec un client sont directement hérités de mes premières années chez PwC.
Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui débute chez PwC ?
Je dirais : soyez patient. Les débuts dans l’audit ne sont pas les plus drôles, avec des tâches parfois rébarbatives. Mais tout cela fait partie du chemin. Petit à petit, on apprend, on gagne en responsabilités, on fait des choses plus passionnantes.
Il faut aussi faire confiance : confiance au processus, aux équipes, à la manière dont l’entreprise est structurée. Beaucoup sont passés par là avant, et ces premières années font véritablement grandir.
Si vous deviez résumer votre parcours en trois mots ?
Diversité. Apprentissage. Plaisir.
Pour moi, il est essentiel d’aimer ce qu’on fait : on y passe beaucoup de temps, autant que ce soit avec curiosité et enthousiasme.
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